PMP日本語 無料問題集「PMI Project Management Professional (PMP日本語版)」

（A）これをプロジェクト スポンサーにエスカレートします。

（B）プロジェクトのステータスレポートを転送します。

（C）更新されたステータス レポートを設計します。

（D）利害関係者との会議を要求します。

（A）プロジェクト状況会議中にプロジェクト チームと問題について話し合い、アプローチの変更を要求します。

（B）アプローチについて話し合って合意するために、できるだけ早くプロジェクト チームおよび主要な関係者との会議をスケジュールします。

（C）プロジェクト チームに会議を依頼し、関係者のアプローチがなぜ間違っているのかを文書化してもらいます。

（D）プロジェクト スポンサーに、プロジェクト チームおよび主要な関係者と会い、アプローチについて話し合うよう依頼します。

（A）現在のプロジェクト チームのメンバーを置き換えます

（B）リソース管理計画を作成し、適切なトレーニングを確保します。

（C）専門ベンダーが完了するタスクを外部委託します。

（D）チーム メンバーの資格不足を考慮して問題ログを更新します。

（A）投資収益率 (ROI) に基づいてバックログ項目の優先順位を付ける様にプロダクトオーナーに依頼します。

（B）プロジェクト チームにユーザー ストーリーをより詳細に見積もるよう指示します。

（C）プロジェクト チームにプロジェクトのリリース計画とロードマップを作成するよう依頼します。

（D）プロジェクト ファイナンス チームと会議を行い、市場の変動と製品の影響を測定します。

（A）明確な責任、説明責任、協議、通知（RACI）マトリックス

（B）リスク管理と問題解決計画

（C）リソース管理と紛争解決計画

（D）プロジェクトの作業分解構造 (WBS) とタイムラインを明確にする

（A）既存の基本ルールを削除し、プロジェクト マネージャーをサポートする新しい基本ルールを作成します。

（B）チームメンバーが何を望んでいるかを理解し、それに対応できる機会を見つけます。

（C）決定を明確にし、プロジェクト チームがプロジェクト マネージャーの決定に従うように要求します。

（D）パフォーマンスレビューを実施し、チームメンバーの目標を定義して文書化します。

（A）新しいチーム メンバーに関連するトレーニングを取得します。

（B）適切なレベルの意思決定権限を決定し、エンジニアに権限を与えます。

（C）リソースを経験豊富なエンジニアに置き換えます。

（D）ワークフローを順調に進めるために、エンジニアに代わってすべての決定を下します。

（A）人事部 (HR) と連携して、チームメンバーの一部が転勤になる可能性があるかどうかを判断します。

（B）仮想会議の時間と書面によるコミュニケーション方法の代替案を調査します。

（C）タイムゾーンに基づいて、すべてのメンバーが参加できる時間に会議をスケジュールします。

（D）コミュニケーション管理計画を確認し、ファシリテーターにリソースを割り当てます。

（A）変更は元の要件に含まれていなかったため、承認のために管理者にエスカレーションします。

（B）変更をスクラム マスターに渡して、変更にどの程度の追加の労力が必要になるかを調査します。

（C）スコープを再定義する前に、製品所有者と開発チームと共に要件の変更を検証します。

（D）経営陣が承認した場合、要件の変更は次のプロジェクト フェーズに導入されることを顧客に伝えます。

（A）プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、このチームメンバーのパフォーマンスを高く評価します。

（B）チームメンバーの年末パフォーマンスレビューに文書化します。

（C）この人を会議に送り、クライアントと範囲を交渉します。

（D）このプロジェクトの完了後に、このチーム メンバーをコーチの役割に昇格させます

（A）ベンダーの要求に応えるため、プロジェクト管理オフィス (PMO) にプロジェクトでのアジャイル アプローチの使用を中止するよう依頼します。

（B）アジャイル アプローチを使用した作業が完了した後、製品所有者にコンポーネントを製品バックログに移動して対処するように依頼します。

（C）プロジェクト スポンサーに、ベンダーをアジャイル アプローチに従って作業できるベンダーに置き換えるようリクエストを送信します。

（D）ベンダーに別のアプローチを使用してコンポーネントを提供させ、全体的なアジャイル アプローチを変更せずにそれをプロジェクトに統合します。

（A）次のステップを決定できるように、問題を理事会にエスカレーションします。

（B）期待されるメリットと合わなくなったため、製品所有者にプロジェクトを終了するよう依頼します。

（C）プロジェクトのバックログに優先順位を付け、開発チームに問題の修正を依頼します。

（D）プロダクト所有者とプロジェクトの利益管理計画を確認します。

（A）すべての国に同時に単一のバンドルリリースを計画することで、展開の労力とコストを削減する財務ベースの戦略

（B）製品が完成し、各国でリリースの準備が整うとすぐに各国にリリースすることで価値を最大化する反復ベースの戦略

（C）現場での問題が報告される可能性が最も低い国に製品をリリースすることで、市販後の採用を最大化する品質ベースの戦略

（D）技術的複雑さが最も低い国に製品を投入することで、製品の認識価値を最大化するリスクベースの戦略

（A）ビジネス価値

（B）技術的な複雑さ

（C）配送のリスク

（D）推定精度

（A）プロジェクトをより早く完了させるために並行して実行できるタスクを特定する

（B）専門家（SME）にもっと残業代を支払うために予算の増額を要求する

（C）プロジェクトを迅速に進めるために、プロジェクトスポンサーに追加のリソースを提供するよう依頼する

（D）定期的なリリースで段階的に価値を提供するプロジェクトを計画する

（A）経営陣に連絡して、新しい外部開発者を雇うように依頼します。

（B）バックログを確認して、成果物を後の反復に再スケジュールします。

（C）他の部門横断的なチームメンバーが作業を引き継ぐことができるかどうかを判断します。

（D）関係者と直接連携して反復プロセスをレビューします。